OPINION. La situation inédite de confinement dans laquelle nous a plongé la pandémie du Covid-19 est l'occasion de réfléchir sur la perspective qu'ouvre le monde de la culture, en particulier celui de l'art, pour les managers qui vont devoir faire des choix décisifs dans les prochains mois. Par Claudia Ferrazzi, ancienne conseillère culture et communication du Président de la République Emmanuel Macron, membre du conseil d'administration de la Biennale de Venise, et fondatrice de « Viarte. L'art pour diriger autrement ».
Une expérience inégalitaire mais universelle. Pour la première fois depuis longtemps, nous vivons une expérience universelle, qui transcende notre communauté habituelle et qui, pour de nombreuses générations, est la première à être véritablement commune. Les managers, dont le rôle, la mobilité et la responsabilité répondent à des règles propres à leur fonction, n’ont jamais autant partagé avec les autres salariés les contraintes communes actuelles qui nous obligent tous à suspendre le cours normal de nos vies.
Un nouvel esprit humaniste pour refonder le projet collectif. Deuxièmement, il s’agit d’une situation où reviennent sur le devant de la scène l’« humanisme », l’éthique, la droiture dans les décisions des hommes et des femmes et dans celles des managers. L’épidémie semble tracer une ligne entre l’individualisme et l’intérêt général.
Dans ce même élan, repositionner la responsabilité de l’entreprise, son projet collectif, après avoir permis la participation de tous au débat, devient l’enjeu crucial.
Une intelligence non-artificielle pour appréhender la vision de long-terme. En troisième lieu, cette situation souligne avec beaucoup d’acuité l’écart entre le présent, l’avenir proche du dé-confinement, et celui, plus lointain, de l’après-crise. Notre présent est fait d’urgence, d’essentiel. Demain, l’avenir proche du dé-confinement portera la marque des aides d’urgence et de la relance keynesienne d’économies à l’arrêt. Ces deux moments-là devront être gérés avec l’aide d’experts, médecins, virologues, économistes, gestionnaires. Les managers auront aussi leur rôle à jouer pour accompagner cette « survie ».
Et puis, il nous faudra penser le long-terme, celui qui intéresse l’entreprise durable, les générations futures plus que les managers eux-mêmes : les responsables des ressources humaines anticipent un renversement de la hiérarchie des emplois et une nouvelle centralité de la « raison d’être des entreprises ». Jamais nous n’avions ressenti aussi clairement qu’il est de leur responsabilité d’anticiper le futur, de se préparer à une série d’événements imprévus et improgrammables qui imposent de trouver des solutions innovantes et imaginatives, loin des projections, des scénarios d’experts, ou des séries statistiques.
Inclure les artistes dans la réflexion sur le monde de demain. Qui ou qu’est-ce qui pourrait nous projeter dans une dimension universelle, transcender notre propre communauté, nous aider à imaginer l’avenir et consolider notre capacité humaniste à porter l’intérêt collectif ? Dans l’histoire de l’homme, qu’est-ce qui nous a permis de répondre à ces préoccupations, souvent d’ailleurs non exprimées ?
J’ai envie de tenter une réponse : des visions innovantes et globales devraient se nourrir de la rencontre entre la création artistique et la prise de décision.
Au cours de notre histoire, l’art nous a souvent permis d’appréhender des visions complexes, d’y faire participer tous nos sens, et d’avoir des pensées en rupture avec le cours linéaire de notre parcours. Les artistes ont pu suivre leur intuition, tenter, expérimenter, se tromper. Leurs processus de création ont introduit des discontinuités, du désordre puis ont aidé à imaginer un système nouveau et à l’ordonner différemment. C’est exactement ce que nous demandons aux responsables de toutes les entreprises humaines pour sortir de cette crise inédite.
Les artistes de la Renaissance ont été capables d’exprimer l’émancipation de l’esprit humain des contraintes religieuses, avant que penseurs, banquiers, hommes d’église et princes ne reformulent clairement ces concepts et en tirent les conséquences. Ainsi, celui qui aurait observé l’irruption de la perspective dans les tableaux, auparavant dominés par l’ordre hiérarchique « à plat » des Byzantins, où celui qui aurait remarqué l’arrivée des expressions faciales, de mouvements, de thèmes de la vie quotidienne dans les arts plastiques, l’un et l’autre auraient pu comprendre la nouvelle centralité de l’expérience humaine par rapport au religieux, avec plusieurs années d’avance sur leur temps.
Au XXe siècle, l’effondrement des grandes idéologies a largement été anticipé par les artistes : Eliot multiplie et disperse les voix dans ses poèmes (c’est d’ailleurs le poète de l’ « April is the cruellest month » si prémonitoire..), Stravinsky compose désormais à douze sons, Picasso multiplie les points de vue visibles de ses personnages, déformés par leur propre complexité.
Il ne s’agit pas seulement d’encourager les managers à se créer des moments pour réfléchir, l’esprit ouvert et tous les sens en alerte, grâce aux artistes et à la création. Quoique… Avec les mots de Joseph Schumpeter dans sa Théorie de l’évolution économique (1911), « au milieu du travail et du souci de la vie quotidienne, il faut conquérir de haute lutte de l’espace et du temps pour la conception et l’élaboration des nouvelles combinaisons ». C’est d’ailleurs ce qui distingue le manager, le « chef », des autres : « il n’y a de fonction de chef que pour ces raisons », disait-il. Encore faudrait-il reconnaître la valeur de ces espaces et de ces temps dans l’entreprise et dans la vie personnelle.
Mais il faut aussi admettre une certitude acquise sur le fonctionnement de notre cerveau, qui aujourd’hui n’est que rarement intégrée dans l’organisation de notre formation initiale et des entreprises : si on ne sait pas imaginer des choses qui n’existent pas, si on ne sait pas rêver de mondes différents de l’existant et créer des connexions qui n’existent pas, on ne peut pas innover. Dans Les sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur (1999), Edgar Morin rajoute : « Aussi importe-t-il de ne pas être réaliste au sens trivial (s’adapter à l’immédiat) ni irréaliste au sens trivial (se soustraire aux contraintes de la réalité), il importe d’être réaliste au sens complexe : comprendre l’incertitude du réel, savoir qu’il y a du possible encore invisible dans le réel ».
Se dessinent alors – philosophes, économistes, entrepreneurs, chercheurs en apprentissages et de nombreux DRH convergent sur ce point – les compétences qui seront à développer à l’avenir chez les managers, et qui vont « renforcer leur avantage comparatif d’humains » (Nicolas Bouzou et Julia de Funès) : l’autonomie de l’homme dans le cadre d’un projet qui a du sens pour lui et pour son entreprise ; la capacité de réaction et la créativité face à l’incertitude, la problématisation et la « pensée complexe » (Edgar Morin), l’esprit critique et l’ « éthique de l’action » (François Taddei), l’intuition et l’intelligence émotionnelle, l’agilité mentale et méthodologique, l’interconnexion transdisciplinaire (« creativity is connecting things », disait Steve Jobs), les relations interpersonnelles.
Malheureusement, nos modèles de formation et d’organisation n’incitent pas à sortir des sentiers battus, à prendre des risques, à croire qu’une autre manière de faire est possible. Ils ont conduit à occulter ces approches intuitives et créatives, alors que l’innovation accroît la valeur réputationnelle et économique des entreprises, ainsi que l’attestent les différents classements des « most innovative companies » (Forbes, BusinessWeek, Fast Company, etc.) et que les préférences des clients se manifestant sans ambiguïté sur ce point.
Les managers consacrent généralement trop peu de temps à la réflexion et à la connexion inédite entre leurs préoccupations immédiates et d’autres visions du monde : selon la dernière enquête de la Harvard Business Review les plages horaires aménagés pour le travail de fond des managers ne dépassent pas 28% de leur emploi du temps, et surtout, les deux tiers de ce temps sont fragmentés en créneaux de moins d’une heure, essentiellement consacrés à préparer les réunions qui se succèdent. Or, nous savons que la créativité naît principalement en dehors des plages de travail normées, dans un temps « non-comptabilisé ».
La rencontre entre ceux qui prennent des décisions – les managers dans les entreprises – et la création artistique permettrait d’autoriser et d’exercer cette capacité à percevoir le monde de manière systémique, à apporter de la profondeur, de l’audace et de la durabilité, à adapter le quotidien à la préparation du long-terme, à inscrire l’entreprise dans un projet collectif à la fois productif, responsable et innovant.
Managers, entrepreneurs, hommes et femmes, êtes-vous prêts à ouvrir grand vos yeux, vos oreilles, tous vos sens, pour remettre en cause votre « raison d’être » et votre vision contemporaine de la réalité, pour « voir » l’avenir différemment, pour identifier les priorités d’une manière inédite, compatible avec la complexité de notre condition et de votre vision à long-terme ?
Par la rencontre entre la « perspective » des managers et celle des créateurs, qu’apparemment tout oppose, il s’agit de modifier en profondeur la méthode de construction du projet collectif que vous conduisez. Pour contradictoire que cela puisse paraître, il s’agit, au fond, de se préparer à l’improgrammable qui nous attend.
« L’œuvre d’art est une possibilité permanente de métamorphose offerte à tous les hommes », Octavio Paz, poète, prix Nobel de littérature 1990.
